Jobsurvey 2021: Se de nyeste tendenser om danskernes arbejdsliv

Ledelse i AS3 Holdninger til personaleledelse

Ledelse er særlig vigtigt i AS3. Vi arbejder med mennesker, og vores produktion er med mennesker.

Du kan med din ledergerning gøre en forskel, og du kan bidrage til, at vi forfølger målet om at være blandt de bedste i markedet, og til at vi efterlever vores værdier.

Nedenfor vil jeg give dig indblik i mine holdninger til personaleledelse i AS3. Jeg håber, at du kan spejle dig i dem.

God læselyst

Allan, CEO, AS3

LEV EFTER DEN ORGANISATORISKE TYNGDELOV

I min verden gælder følgende organisatoriske tyngdelov: ”Det er resultaterne, der tæller”.

Resultater giver gennemslagskraft og taletid, og handler både om de forretningsmæssige og de relationelle resultater. Det er klart, at resultaterne skal ses i forhold til konteksten og dermed mulighederne for at skabe dem. Det skal derfor også drøftes, hvilke former for resultater der har værdi i en givne kontekst.

En leder, som leverer til de aftalte deadlines. En leder, som har orden i penalhuset, styr på forretningsgange, indberetninger mv. En leder, som får afholdt de aftalte samtaler med medarbejderen. En leder, som rækker ud efter kunderne og flytter samarbejdet sammen med kunderne. Og en leder, som skaber gode økonomiske resultater. En leder, som rækker ud efter helheden og bidrager til god trivsel. Det er en leder, som efterlever den organisatoriske tyngdelov.

TAG UDGANGSPUNKT I AS3’S VÆRDIER

Værdierne er en væsentlig del af AS3’s DNA. Og for at undgå, at det bliver en skueret, skal dit lederskab begynde her. Værdierne er først interessante, når de bliver omsat til adfærd. Jeg har den grundholdning, at det ikke er nødvendigt at tale så meget om værdierne. Vi skal ikke hænge dem op på væggen for at huske dem. Værdierne ligger i adfærden.

Et tydeligt værdisæt er 100 gange stærkere end adfærdsregler. Jeg er klar over, at vi ikke kan undvære regler, men vi skal undgå en organisation fyldt med regler og forretningsgange. Hellere for få regler end for mange. Vi anvender værdier, når vi står i svære beslutninger, håndtering af kunder, kandidater og i relationen til hinanden.

DEN NØDVENDIGE SAMTALE

Ledelse kan være fantastisk. Når teamet spiller, når vi skaber resultaterne, og vi har det godt sammen. Arbejdet er sjovt og personligt givende, når vi kan få andre mennesker til at vokse, tage medansvar og fortsat være committed.

Men vi arbejder med mennesker, og det er ikke altid, det fungerer. Nogle gange er det svært, og nogle gange er det noget bøvl. Det kan blive nødvendigt at træde ind i det rum, hvor dialogen bliver vanskelig, og hvor relationen føles udfordret.

Vi bliver nødt til at gennemføre den svære samtale, selvom det er fristende at lade være og håbe på, at det går over. Der er et ordsprog, som lyder, at ”Tiden læger alle sår”. Problemet i ledelse er, at du ikke kan vente på, at det går over. Du bliver vurderet af dine medarbejdere på det, du gør, men du bliver også vurderet på det, du ikke gør.

Der sker ofte det, at du anvender 80 pct. af din ledelsestid på 20 procent af dine medarbejdere, fordi der er noget, som ikke fungerer. Jeg erkender, at den slags samtaler er svære, men jeg har lært, at det er nødvendigt at tage dem, for problemerne vil ofte vokse sig større og større. De forsvinder ikke. Uanset situationen er det vigtigt, at du er der for dine medarbejdere og din afdeling, og at du anvender værdierne til at løse de forskellige problemstillinger.

Min erfaring er, at for langt de fleste ledere er det at tage den nødvendige samtale noget, som bliver udskudt eller i nogle tilfælde ikke bliver gennemført. Og hvorfor? Ja, det er meget enkelt: Der er ofte ubehag forbundet med samtalen. Men sørg altid for at gennemføre de nødvendige samtaler, hvis der er behov for det. For mig er det at mestre den svære samtale et af de vigtigste værktøjer til at udøve et tydeligt lederskab, for hvis du ikke magter det, så bliver det åbenlyst for hele organisationen, at der er problemer, der ikke bliver løst. Og husk, at du også bliver vurderet på de samtaler, du ikke gennemfører.

På lederuddannelsen lærer du, hvordan du skal håndtere den svære samtale. Anbefalingerne omkring ’Den svære samtale’ er et eksempel på, at ledelse er et fag, og at der er gode anbefalinger til, hvordan du gennemfører en svær samtale.

VI ER DER

I forbindelse med en brandingproces i 2004 besluttede vi, at vi ønskede at samle AS3’s DNA i et pay-off, som blev til ”Vi er der”. ”Vi er der” er et løfte, som vi giver til omverdenen.
Det er et stærkt løfte, som rummer det meste:

Vi er der for:

  • Dig som kunde
  • Dig som kandidat
  • Dig som medarbejder
  • Dig som leder
  • Samfundet
  • Hinanden

Det er et mindset med en kolossal styrke. Der er mange af elementerne fra vores grundlæggende DNA, som er indeholdt i løftet. Løftet handler om omgivelserne og din evne til at se og levere.

GIV FEEDBACK

Jeg har haft en drøm i mange år: Tænk sig, hvis vi kan skabe en virksomhed, hvor vi har så meget tillid og psykologisk tryghed, at vi tør give hinanden feedback. Det kan både være i forhold til noget, vi gør godt, men også noget vi kan blive bedre til.

Hvis vi kan efterleve en leveregel om at turde give feedback, kan vi virkelig flytte AS3. Vi kan skabe en virksomhed med tryghed og læring som centrale elementer. Vi vil skabe en spændende og udviklende arbejdsplads. Og det vil i den grad bidrage til vores vision om at være Nordens førende virksomhed inden for Workforce Transformation. En vigtig forudsætning for feedback er den psykologiske tryghed. Hvis vi ved, at intentionen bag feedback er god, har vi nemmere ved at modtage feedback. Psykologisk tryghed betyder blandt andet, at AS3 er en arbejdsplads, hvor vi kan navigere. At vi er dygtige til at anerkende og sætte ind på tillidskontoen. At vi ikke accepterer mobning eller chikane. At vi behandler hinanden med respekt.

Psykologisk tryghed er ikke en garanti for stabilitet – vi må hele tiden navigere i forhold til kunder og lovgivning. Men det kan være den tryghed og dermed stabilitet, vi kan give i en foranderlig verden.

Som leder i AS3 spiller du en vigtig rolle i at skabe psykologisk tryghed. Det gør du ved at være forudsigelig, anerkendende og ved at forsøge at forstå den anden og være tydelig.
Vi har alle et ansvar for at give feedback. Du har også et ansvar og kan som rollemodel vise, hvordan vi gør det. Feedback er både anerkendende, men også konstruktivt kritisk.
I AS3 taler vi med hinanden og ikke om hinanden. Vi går direkte til den, man er utilfreds eller kritisk overfor og tager dialogen på en respektfuld, imødekommende og ordentlig måde.

Jeg ønsker, at vi anvender tiden på konstruktiv feedback, og at vi hele tiden har fokus på det gode arbejdsliv. Vi går efter bolden, argumenterer sagligt og lader ikke uenigheder sætte sig som nag. Det er dog vigtigt at understrege, at det ikke alene kommer fra ledelsen. Det er et fælles ansvar.

UNDGÅ AT STÅ ALENE

Ledelse er også indimellem at være alene – hvem kan du dele dine overvejelser med? Hvis du er mellemleder, kan du i nogle situationer føle dig som en lus mellem to negle.

Du ønsker ikke at udstille dine eventuelle ledelsesproblemer for din nærmeste leder. Vil det gøre dig svag? Du kan heller ikke drøfte det med en af dine medarbejdere, for herigennem vil du skabe splid, usikkerhed og alliancer.

Mit budskab er, at du skal opbygge et ledernetværk omkring dig, hvor du kan drøfte ledelsesmæssige problemstillinger.

Det er vigtigt, at du bygger en relation til din nærmeste leder, hvor du kan drøfte de forhold, som er svære for dig. Et særkende ved den nordiske ledelseskultur er, at der ikke er en stor magtdistance, men at vi kan bruge hinanden som sparringspartnere.

HUSK AT VÆRE TRANSPARENT

I AS3’s Transition Coachuddannelse underviser vi i vigtigheden af at anvende ’Transparens’ som værktøj. Det betyder, at du er tydelig omkring dine overvejelser som coach. Det kan for eksempel lyde således: ”Jeg er i tvivl om, hvorvidt det, vi arbejder med i øjeblikket, giver mening for dig?”

På samme måde kan du med fordel være transparent i forhold til dine medarbejdere. For eksempel ved at sige: ”Jeg kan ikke helt fornemme, hvad du tænker lige nu” eller ”jeg kan mærke, at jeg bliver irriteret, jeg har lige brug for at tænke over hvorfor.” Det er klart, at ’transparens’ skal anvendes med omtanke. Det handler ikke om at være en åben bog – det er et virkemiddel, som kan bruges til at øge kvaliteten af jeres dialoger. Det gælder også i forhold til din nærmeste leder. Det er en styrke og ikke en svaghed at involvere nærmeste leder, når noget bøvler.

DU SKAL TURDE SIGE UNDSKYLD

Vi lever ikke i den perfekte verden. Vi begår løbende fejl. Og det er ikke et problem, så længe vi lærer af vores fejl. Men hvis fejlen går ud over andre, bør vi interessere os for det. Det kan eksempelvis være, at jeg som leder bliver irriteret og skarp i en dialog. Måske skarpere end jeg ønskede det.

En personlig overvejelse: Normalt er jeg et roligt gemyt. Men jeg kan blive meget direkte, specielt hvis dem jeg samarbejder med, ikke lever op til AS3s værdier. Jeg er klar over, at når jeg træder derud, skal jeg passe på. Passe på omgivelserne. Det er naturligvis helt i orden at være tydelig i kommunikationen, men det er ikke i orden at blive vred.

Jeg har sagt undskyld nogle gange i mit virke i AS3. Og det gør faktisk ikke ondt.

BLIV VEN MED DIN INDRE STEMME

Jeg oplever, at ledelse også er ensbetydende med, at man er under et konstant pres. Det er derfor vigtigt at have værktøjer til at håndtere dette pres. Jeg er personligt meget opmærksom på min indre stemme. På papegøjen som sidder på skulderen og lægger et pres på mig.

Det er vigtigt at falde til ro i lederrollen. At acceptere at du aldrig kommer helt på plads, der vil altid være noget, som der skal arbejdes med, noget som ikke helt fungerer.

Vi lever i en ufuldstændig verden og må hele tiden skubbe på for, at vi bevæger os i den rigtige retning med medarbejderne og afdelingen.

Den indre stemme skal bruges til at tage presset væk, når det behøves. Men den indre stemme skal også bruges til at holde dig til ilden. Vi kan ikke hele tiden være 100 procent i sporet. Vi har vores gode dage og måske perioder, hvor vi har behov for at stille skarpt på vores lederskab. At være leder kræver en konstant opmærksomhed i forhold til at være skarp og til at lede sig selv.

Den indre stemme skal gerne være din ven og ikke din fjende. Nogle mennesker bliver slidt op på grund af den indre stemme og ikke på grund af arbejdet. Det er vigtigt at stoppe op og en gang imellem dvæle ved alt det, som går godt, og som vi har opnået. Du skal huske at sætte ind på din egen konto, lige som du gør med dine medarbejdere. En anden mental øvelse, som jeg har haft meget glæde af undervejs, er at vurdere de forskellige problemstillinger, du støder på i forhold til deres betydning. Hvis du tillægger alle problemstillinger samme betydning, bliver det meget anstrengende at være leder.

For mig er højeste betydning problemstillinger, som omhandler vores fundamentale økonomi, vores brand, eller en forhøjet risiko for koncernen. Et meget tydeligt eksempel har været betydningen af corona. Kategorien ”lav” dækker ofte over en dagligdags problemstilling, som skal løses. Det kan være relationsproblemer eller faglige problemstillinger.

"I AS3 taler vi med hinanden og ikke om hinanden." Allan, CEO, AS3

VÆR PROFESSIONEL - DE 3 P’ER

Når vi underviser ledere i opsigelsessamtalen, taler vi om de 3 P’er: ”Professionel”, ”Personlig” og ”Privat”. Det handler om vores relation til medarbejderen. 

Vi skal som udgangspunkt agere professionelt og med nærhed samt distance på samme tid. Jeg tror også, at det er vigtigt, at vi giver noget af os selv for at skabe en god arbejdsplads. Hvad har jeg lavet i weekenden, oplevelser i familien, en god fodboldkamp med videre.

Når vi bevæger os ind i det private, skal vi være opmærksomme. Du kan ikke være nære venner med din medarbejder. Det skaber en ubalance i afdelingen. Nogle får mere at vide end andre. Det giver en uformel magtposition til den/de medarbejdere, som er tættere på. Der er stor forskel på, hvad du deler med en nær ven, og hvad du deler med en kollega på arbejdspladsen. Dette kan særligt komme til udtryk, hvis du går fra en rolle som medarbejder til at blive mellemleder på samme arbejdsplads. Der er en række ting, som du er nødt til at sige farvel til. Du er ikke længere en del af den fortrolige dialog mellem medarbejderne, og du skal heller ikke være det. Det handler ikke om at tage afstand fra tidligere kolleger, men om at være realistisk i forhold til, at ledelse også er magt. Ledelse er at indtage en magtposition.

Det er heldigvis sådan, at vi i Norden har en meget lille magtdistance. Vi møder hinanden på tværs af organisatoriske niveauer og forhåbentlig som personer og ikke som titler. Den lille magtdistance kan dog sløre blikket for, at ledelse også er magt. Det er vigtigt, at du er opmærksom på dette aspekt. Du har som leder mulighed for at opsige, for at tildele de spændende opgaver, og for at forfremme og give lønforhøjelse. Du træder ind i et felt, hvor du skal navigere og være bevidst om din rolle og din indflydelse, men du skal også være bevidst om, hvad andre eventuelt kan bruge din magtposition til.

MØD FOLK I ØJENHØJDE

Ledelse handler om at se den enkelte medarbejder og naturligvis behandle medarbejderen med respekt. Hvis en medarbejder kommer med en problemstilling, er det afgørende,
at den bliver taget alvorligt, og at du bidrager til løsningen. I AS3 lægger vi stor vægt på at levere. Vi vender hurtigt tilbage, også selv om vi har travlt. Just do it. Det er den bedste måde at signalere nærvær og handlekraft på.

Der er to sider af denne mønt: At se medarbejderen og samtidig at se sig selv. Dine ønsker og krav må ikke visne til fordel for medarbejdernes behov. Det handler om at finde den rette balance. Lederens vigtigste opgave er, at bidrage til at medarbejderen har succes.

"Når det i sandhed skal lykkes en at føre et menneske til et bestemt sted, først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der” Søren Kirkegaard

For at behandle dine ansatte ens, må du behandle dem forskelligt, og at møde dem forskelligt er at møde dem med respekt.

Der har i litteraturen været skrevet meget om netop dette emne. Et tema beskrevet som situationsbestemt ledelse. Medarbejderen skal mødes i forhold til medarbejderens parathed i forhold til opgaven. Ledelsesadfærden beskrives som en proces, hvor lederen skal være bevidst om, hvornår man skal give instruktion, coache eller delegere.

Det er vigtigt at sondre mellem delegering og abdicering. Delegering er at overlade ansvaret for opgaveløsningen til medarbejderen, men samtidig fortsætte dialogen om de skabte resultater. Abdicering er ensbetydende med, at du som leder hverken interesserer dig for opgaverne eller resultaterne. Som konsekvens mister du følingen med området.

FORHOLD DIG TIL DILEMMAER

At sige ja til lederjobbet er at sige ja til at løse dilemmaer. Vi lever ikke i en verden, der er sort/hvid. Et dilemma er en situation, hvor der ikke er et entydigt svar. Hvor en beslutning kan være svær, fordi hvert udfald har nogle ulemper i sig. Danmarks Radio har gennem en lang årrække kørt en radioudsendelse, hvor man hver lørdag når ud til lytterne med bunkevis af dilemmaer fra folks hverdag. I AS3 har vi lige så mange dilemmaer, som vi løbende er nødt til at forholde os til.

Vi har brug for en kultur, hvor "vi har den" og "vi tager den". Allan, CEO, AS3
ledelse i as3

Derfor er ledelse vigtig

læs mere her

Tydelighed om 'tydelighed'

læs mere her

AS3's DNA

læs mere her

De fire hegnspæle

Læs mere her

Lederskabskontrakten

Læs mere her